FICHA N º 3: Montevideo - Uruguay - Junio 2003

Estudio y análisis comparativo para Hospitales Veterinarios.

Este método que estamos considerando es parte integrante del proceso de calidad total, y consiste en adaptar a nuestra empresa, hospital o servicio, las mejores prácticas de las organizaciones o grupos considerados líderes en las diferentes disciplinas u operaciones. Tiene como objetivo nivelar nuestros estándares con los de ellos, y consecuentemente mejorar nuestro desempeño.

Se trata de un proceso sistemático, continuo, acordado y voluntario en el cual se analizan servicios, procesos y prácticas de trabajo.

Este consiste en diagnosticar, medir, comparar y evaluar a las organizaciones con el objetivo de lograr cambios, ventajas competitivas y mejoras continuas hasta trabajar como el mejor.

Su razón de ser se sustenta en no inventar lo que ya está inventado, y sí en la búsqueda de mecanismos de cooperación estratégica para beneficiar a los que intervengan del mencionado proceso.

Es importante tener presente que no se trata de recibir pasivamente una contribución o aporte generoso, copiar, espiar o realizar alguna práctica de corto plazo reñida con la ética.

Este instrumento tiene dos dimensiones a tener en cuenta, la primera o estratégica es tenerla planteada como política dentro del  plan estratégico del hospital con el compromiso explícito de la dirección, y la segunda es la operativa en cada proceso u operación que realizan los servicios. 

De la revisión bibliográfica especializada, se desprenden tres tipos fundamentales de benchmarking:

a)El intra-hospitalario o interno, se aplica fundamentalmente en

organizaciones grandes (por ejemplo- un hospital escuela), y es por razones obvias el más económico.

Como en toda organización compleja, un hospital de estas características, no tiene exactamente el mismo nivel de eficiencia, eficacia, capacidad, comunicación, formas de trabajo y nivel de capacitación del recurso humano en cada una de las áreas y sectores que lo integran.

Consiste en conocer a fondo las diferentes áreas de la organización, que es lo que hacen y  de que forma, comprender los procesos propios antes de compararlos con los de otros hospitales.

Este tipo, es de importancia sustantiva cuando la organización cuenta con sucursales o consultorios filiales, policlínicas de atención primaria o de menor complejidad distribuidas en zonas alejadas. Con este instrumento será posible establecer estándares propios, aunque la organización tenga físicamente muchas dependencias y un número importante de técnicos trabajando en ella.

Son algunos ejemplos:

1) Estudio y análisis del nivel de atención al cliente en las diferentes áreas.

2) Estudio y análisis del grado de comunicación con los clientes internos (profesionales y trabajadores) y externos (pacientes/usuarios/clientes) 

por parte de los diferentes servicios.

3) Estudiar y analizar indicadores sanitarios (médicos, quirúrgicos, diagnósticos) de los diferentes equipos médicos que actúan en la misma organización.

b)El segundo tipo de benchmarking (externo) es el inter-hospitalario o mejor

expresado el inter-servicio específico, claramente competitivo (I). Este compara los procesos (paso a paso) de servicios con las mismas funciones, se aplica fundamentalmente a organizaciones con la característica de micro y pequeñas empresas, que son las que constituyen la mayoría del sector salud veterinaria.

Ubica a nuestra empresa, hospital o servicio en forma objetiva dentro del sector 

específico en el que se desempeña.

Dentro del tipo externo también  tendremos los genéricos (II) que se basan en descubrir las mejores prácticas de empresas integrantes de cualquier sector de la economía e incorporarlas al específico de nuestra actividad.

c) El último tipo de benchmarking que mencionaremos será el funcional, es básicamente compararse por la función, y no exclusivamente con los competidores directos en el mercado o sistema (prácticas de servicios similares en otro país, región o un servicio de salud diferente –humano, odontológico, etc-).

Los Hospitales Clínicos Veterinarios de la región, pertenecientes a  universidades de gestión pública o privada (como es la situación en países vecinos), oficinas gubernamentales, organizaciones no-gubernamentales, benéficas, gremiales, asociaciones científicas, instituciones aseguradoras, o empresas de salud privadas, según nuestra opinión deberían impulsar y formalizar instrumentos con estas características, como  políticas para fomentar procesos continuos y permanentes de “benchmarking hospitalario" a  nivel regional o continental.

¿Porqué ser tan ambicioso para proponer un programa internacional?

Porque los temas sanitarios a nuestro entender no se terminan dentro de las fronteras nacionales, y un programa competitivo de estas características tendrá seguramente menos resistencias con una constitución de carácter supranacional.

Un programa de estas características debería realizar estudios estructurados, entrevistas semi- estructuradas, misiones de intercambio y  desarrollar otros instrumentos como encuestas (de satisfacción, expectativas y necesidades), que permitieran a las partes que intervengan compartir la información, los conocimientos y fundamentalmente las ricas experiencias de algunos servicios de excelencia con que cuenta la región.

Tenemos el firme convencimiento que un proceso de este tipo, desde el punto de vista operativo debería contar con la fundamental participación de los diferentes portales y sitios veterinarios de la internet, por su condición de actores principales e insustituibles en los tiempos actuales (por economía, rapidez, poder de difusión y ante todo porque este medio electrónico es un democratizador del conocimiento).

Este proceso desde un punto de vista metodológico sigue el modelo en 4 fases descrito por Edward Deming, al que se le suman otras 2 fases, decisión e implementación.

Fase 1- Decisión (Nivel Directriz)

Fase 2- Planificación.

Fase 3- Relevamiento de información.

Fase 4- Análisis.

Fase 5- Adaptación (Puede volver a fase 2).

Fase 6- Implementación.

La organización de salud veterinaria que inicie un proceso de este tipo, requerirá de coraje y humildad como valores necesarios, y obtendrá como beneficio para sus integrantes el adquirir la cultura de la educación continua.

Agradecemos la colaboración para la publicación de este articulo a: Dr. Hugo Ochs Olazábal. - MV. Docente de Patología, Facultad de Veterinaria, Universidad de la República del Uruguay - PDS- Programa de Dirección de Empresas de Salud. IEEM, Universidad de Montevideo. - haochs@adinet.com.uy

Bibliografía recomendada.

ØRico. R.R, (1996), "Benchmarking estratégico y táctico", Ediciones Macchi.

ØHermida. J.A, Rico.R.R, (1996), "Marketing para momentos de crisis y recesión", Ediciones Macchi.

ØRico.R.R,(1998),"Calidad estratégica total", Ediciones Macchi.

ØThurow. Lester.C, (1996),"El futuro del capitalismo", Javier Vergara Editor.

ØMoreno-Luxor.María.D, Peris.Fernando.J, Gonzalez.T.,(2000),"Gestión de la calidad y diseño de las organizaciones", Prentice Hall.  

Øwww.efqm.org

Øwww.cqm.org