FICHA N º 2: Montevideo - Uruguay - Mayo 2003

Variable crítica para la vida de cualquier empresa de servicios de salud veterinarios, la logística ha sido abordada apenas parcialmente en algunas obras sobre las organizaciones que componen el sector.

En esta primera aproximación, a manera de introducción trataremos de encarar el tema en forma general, y en futuras entregas de la SERIE, trataremos individualmente las actividades logísticas más destacables en los Hospitales Clínicos Veterinarios (HCV) y otros servicios de salud.

Frente a este término, nuestra primer asociación posiblemente será vincularlo a los militares, los transportistas o los almaceneros, pero a medida que progresemos en su estudio comprenderemos su actualidad, aplicabilidad e
importancia estratégica.

En relación a nuestra profesión, la logística se desarrollará en diversos ámbitos; programas de salud animal; gestión veterinaria entendida como la parte comercial de productos y servicios no-médicos; gestión sanitaria
veterinaria entendida como el servicio médico en todos sus niveles de complejidad y diversidad de especialidades, industria y producción animal.

En el año 2000 se le añadieron los servicios a la definición clásica elaborada por el Council of Logistics Management y la presentaron así: “Logística es aquella parte del proceso de la cadena de abastecimientos,
que se encarga de planificar, implementar y controlar en forma eficiente y eficaz, el flujo y almacenamiento de bienes, servicios y la información relacionada desde el punto de origen hasta el punto de consumo a fin de
adecuarse a los requerimientos del cliente”.

Los diferentes agentes que interactúan en el sistema de salud veterinario; proveedores de equipamiento médico; productos químicos, terapéuticos y de diagnóstico; médicos veterinarios; especialistas en sistemas de información sanitaria; arquitectura de servicios sanitarios; clientes/pacientes; etc., demandan y ofrecen constantemente nuevos productos y/o servicios.

Es en esta realidad donde los costos logísticos aumentan en términos relativos más que los otros que componen la ecuación económica de las empresas.

Los mayores costos logísticos son aquellos que están vinculados, directa o indirectamente; al stock, transporte y a la gestión logística.

Los hospitales clínicos veterinarios, de estar enfocados a las funciones pasaron a constituirse en organizaciones de procesos asistenciales, y están en vías de ser organizaciones virtuales de salud veterinaria (expediente
electrónico, historia clínica electrónica, telemática, interconsulta electrónica, imagenología digital en redes, comercio electrónico, etc.), por tanto esta situación fáctica impone un necesario replanteo y análisis de la visión que a mediano plazo debemos tener para el sistema globalmente y las organizaciones que lo integran.

En esta nueva instancia se tendrá en cuenta que los hospitales brindan servicios y algunos términos como la eficiencia, eficacia, efectividad y productividad deben ser incorporados al mencionado análisis, para aumentar la
rentabilidad o para mejorar la utilización de los recursos con que se cuenta, con más razón si esos recursos son públicos.

En lo referente a la conceptualización y clasificación de HCV, somos de la idea de englobar a todos los establecimientos dedicados a la atención médica de animales; en forma ambulatoria y por medio de la internación, haciendo abstracción del nivel de complejidad o de la forma de gestión (pública o privada).

Este enfoque inspirado en otros de medicina humana y veterinaria, pretende incluir a todos los HCV del sistema, sin exclusiones, para que en próximas etapas la información sirva de insumo a los necesarios procesos de evaluación y categorización que el sistema se debe a sí mismo, según criterios de calidad asistencial, especialidad y niveles de complejidad.

La orientación que se debería seguir a nuestro juicio, para la evaluación en materia de calidad asistencial, es la clásica de Donabedian (estructura – que es el sistema, proceso – que hace el sistema, resultado- que se obtiene o produce el sistema), adaptada lógicamente a medicina veterinaria y a los tiempos que transcurren.

Un HCV, general (pequeños y grandes animales), de alta complejidad debería tener u ofrecer (tercerizados o bien constituyendo centros de empresas de servicios de salud veterinarios, debidamente coordinados):

Áreas - administración, contabilidad financiera, personal, registro médico, procesamiento de datos, estadísticas, informática, comunicaciones, etc., en definitiva administración de la organización y administración de los
procedimientos médicos.

Áreas médicas y de diagnóstico (pequeños y grandes animales) - consultorios, internación, servicios médicos, servicios quirúrgicos, patología clínica, microbiología, inmunología, patología/citología, parasitología, imagenología, Endoscopía, estudios funcionales, etc..

Áreas de insumos y servicios varios:  farmacia, almacén, cocina, lavadero, vestuario, seguridad, limpieza y mantenimiento.

Expresamente no incurrimos en la tentación de elaborar organigramas funcionales con estructuras jerárquicas, que tanto manejamos quienes somos funcionarios, por entender que cada organización es la que debe confeccionarlos según sus propias circunstancias.

Si bien hay que consultarlos para conocer otras situaciones, debemos ser conscientes que podemos caer en la tentación de evitar el necesario análisis, e importar organigramas que no se corresponden con nuestra organización.

Los organigramas dicen mucho, pero también omiten otro tanto; diseñando organizaciones con direcciones, subdirecciones, institutos, departamentos, divisiones, unidades, secciones o áreas, estas deberán comparecerse y ajustarse con nuestra realidad y no con lo que pensamos o imaginamos que debería ser.

En función de la definición de Logística y del concepto de HCV, y analizando la variedad enorme de actividades que desarrollan los antedichos establecimientos en caso de ser un hospital - escuela se le debería incluir la
logística de la enseñanza, concluiremos que el proceso logístico es de importancia crítica en estas organizaciones complejas.

Son algunas actividades logísticas típicas:

Establecer el “nivel de servicio” (proveedores, clientes, usuarios, etc.).

Luego de la clásica pregunta....¿que servicios se ofrecerán?...., la que sigue es .....¿ que nivel de servicios ofreceremos?.

Al enumerar las actividades (Establecer....) dejamos expresa constancia que se deben elaborar indicadores en servicios de salud veterinaria por parte de las instituciones, organizaciones y servicios más representativos.

El nivel de servicio es la manifestación explícita de la cantidad y calidad (medible) que de ellos pensamos ofrecer, en otra palabras el grado de fiabilidad que comprometemos y estamos dispuestos a brindarle a nuestros clientes, así como el que pensamos exigirle a nuestros proveedores.

Por ejemplo:

Luego de ser recibida una muestra X en un laboratorio, saber con certeza en cuantos días estará el resultado del estudio y de que fiabilidad (calidad) será el informe.

Luego de fijar estándares logísticos, deberíamos asignar recursos y capacidades para cada servicio u operación de la organización, identificando los aspectos claves de cada uno de ellos.

Planificación y gestión de compras hospitalarias.

La función de abastecer, luego de previsionar la demanda requerimiento de un bien y /o producto o servicio con el fin de satisfacer una necesidad tras un proceso de investigación de mercado de proveedores y ejerciendo la
negociación, para el buen funcionamiento del HCV.

Planificación, gestión, control y almacenamiento de stock hospitalarios.

Basándose en el análisis de tendencias (extrínseco) y en el histórico o retrospectivo (intrínseco), la gestión de stock gira en torno fundamentalmente a unas preguntas básicas:

¿Cómo pedir?
¿Cuándo pedir?
¿Qué pedir?
¿Cuánto pedir?

Este capítulo, el vinculado a los stock con sus -funciones y tipos-, es uno de los grandes de la logística e intervienen diversos factores que van desde la macroeconomía hasta el grado de incorporación tecnológica de cada organización.

Según sea la naturaleza del producto o bien a almacenar, se deben seguir rigurosamente las normas de calidad y bioseguridad que dictan los institutos y organismos competentes de cada país.

Locomoción y traslado de pacientes..

Esta actividad es de importancia crítica en algunas empresas de servicio de salud veterinario, por ejemplo las de emergencias veterinarias-móviles.

Tendrán que ser muy claras y explícitas en cuanto al nivel de servicio que piensen ofrecer. Por ejemplo:

¿ qué tiempo máximo demorará en dar respuesta a una emergencia ?
¿ cuánto tiempo máximo demorará en cumplir un llamado de urgencia a domicilio?
¿ cuántas bases y unidades – estrategia logística-, necesitará para cumplir a satisfacción con sus compromisos (promesas de nivel de servicio) de su - estrategia comercial-.?

Capacidad.

La capacidad hospitalaria puede ser encarada en diferentes dimensiones, la física en la que necesariamente se deben conocer los niveles aceptables (cantidad y calidad) de producción hospitalaria, en un sentido de “gestión
industrial”, o desde una perspectiva de “gestión clínica” que según Delfi Cosialls I Pueyo técnico del Hospital Vall d` Hebron, Barcelona, “ es el uso del conocimiento clínico, desde una perspectiva global del Hospital, para optimizar el proceso asistencial, para proporcionar el servicio requerido y contratado, para gestionar el tiempo asistencial tanto del enfermo como de su entorno; es la magnitud ética y clínica de la eficiencia”.

“Su objetivo global es aumentar un grado más la eficiencia hospitalaria y, en consecuencia, reordenar los servicios y la oferta asistencial”.

Se debe conocer la producción hospitalaria para cada una de las actividades, servicios u operaciones que realiza la organización en un tiempo dado, dependiendo del personal asignado a cada función como al equipamiento
utilizado, etc..

Es deseable que la capacidad de la organización se adapte con flexibilidad a las variaciones de la demanda.

Como ejemplo mencionaremos alguna situación típica que, es causa de diversidad de enfoques en las organizaciones, y son las que se relacionan al crecimiento, si éste debe ser de tipo físico o tecnológico, gradual o de choque etc..

Por ejemplo:

construir / alquilar una dependencia nueva incorporando metros cuadrados y cúbicos, personal y costos relacionados o incorporar tecnologías de la información para aumentar la productividad y eficiencia de la
organización.

Localización.

El diseño y la ubicación de un HCV variará según sea de pequeños, grandes animales o un hospital general.

Se torna un tema crítico por los volúmenes de inversión, la multiplicidad de funciones acumuladas y la intervención de otros profesionales como arquitectos e ingenieros especializados en temas de sanidad veterinaria.

Mencionaremos algunos elementos que se deben tener en cuenta al momento de tomar decisiones con respecto a la localización de un hospital general.

a) Ubicación acorde con las necesidades de procedimientos y de la demanda (clientes/ pacientes/usuarios).
b) Ubicación para los proveedores, incluidos los de servicio post- venta.
c) Accesibilidad tanto de entrada principal como de laterales, con los dispositivos necesarios para cada especie, condiciones apropiadas para el tránsito (principales y circundantes), estacionamiento (camiones, automóviles y unidades de traslado médico)
d) Cumplir con exigencias para la obtención de las correspondientes habilitaciones oficiales, requisitos sanitarios, etc.
e) Disponibilidad de servicios en la zona elegida, públicos (luz, teléfono, saneamiento, seguridad, transporte, agua potable, etc.) y privados ( bancos, barracas, comercios en general )
f ) En caso de ser un hospital- escuela se considerará el lugar donde viven los
docentes, funcionarios y estudiantes.
g ) Contemplar las tendencias del crecimiento urbano de la ciudad.
h ) Dimensiones, diseño y distribución del espacio acorde con la demanda.
i ) Condiciones de conservación y seguridad edilicia ante diversos tipos de riesgos.
j ) Nivel de funcionalidad y confort.
k ) Posibilidades de ampliación.

Procesamiento de solicitudes, admisión, reservas, órdenes, etc., planificación y control de producción / servicio.

Es necesario elaborar diagramas de flujo de los diferentes procesos sanitarios, administrativos, financiero-contables y operativos en general, realizados por la organización (los que el cliente ve y los que no ve), estimando tiempos, costos y valor para cada uno de ellos.

Los subsistemas se deben integrar en uno (sistema de información hospitalario), de forma que los datos y la información fluya de uno a otro compartimento sin dificultad (teniendo en cuenta los niveles de accesibilidad
a la información), para lograr cumplir con la misión del hospital.

Es en esta etapa donde generalmente realizamos el diagnóstico de gestión logística, donde determinamos ineficiencias, cuellos de botella, duplicaciones, desperdicios, operaciones que no agregan valor, analizamos y clasificamos sus causas e incorporamos paulatinamente la visión de proceso de asistencia en salud.

Agradecemos la colaboración para la publicación de este articulo a: Dr. Hugo Ochs Olazábal. - MV. Docente de Patología, Facultad de Veterinaria, Universidad de la República del Uruguay - PDS- Programa de Dirección de Empresas de Salud. IEEM, Universidad de Montevideo. - haochs@adinet.com.uy

Bibliografía recomendada.

Buxadé Carbó. Carlos, (1998), “Clínicas Veterinarias como Centros de Negocios en el Siglo 21”, Ediciones Mundi-prensa.
Canu. Lorenzo, (1997), Repartido del seminario “Stocks y Almacenes”, Instituto IDEAS.
Andreu.R, Ricart. J. E, Valor. J, (1997), “La organización en la era de la información”, 2ª edición, Mc Graw-Hill / IESE.
Kotler .P, (1996), “Dirección de mercadotecnia”, Prentice Hall.
Steinhardt.R, (1971), “Geografía en Marketing”, Ediciones Macchi.
Orlando.J.J, González.D.E, (1997), “Distribución y marketing”, 5ª edición ampliada, Ediciones Macchi.
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Parro.N.R, (1997), “ Reingeniería, empezar de nuevo.”, Ediciones Macchi.
Veiga. L, (2001), “Innovación y competitividad”, Revista de Antiguos Alumnos del IEEM, Universidad de Montevideo, Año 4, Vol 3, Pág 58-69.
Council of Logistics Management, “www.clm1.org”
Delfi Cosialls I Pueyo, (2000), “Gestión Clínica”. Revista de Administración
Sanitaria, Vol 4, Número16, pág 119-139.